Avant de répondre à cette habituelle interrogation du « Comment » qui semble désormais excessivement focaliser l’essentiel des demandes du management, il paraît nécessaire de revenir à 3 questions préalables primordiales si l’on veut éviter certaines dérives de notre époque où le réflexe tend à l’emporter sur la réflexion, le résonnement (médiatique) sur le raisonnement, visant à imposer de prétendues recettes à des DRH (et leur conseils) transformés en maîtres-pâtissiers.

1. S’accorder sur le sens donné aux mots, en l’occurrence ici, le mot « talent » et autres expressions souvent utilisées comme (faux) synonymes.

2. Examiner pourquoi le problème se pose :
. Pourquoi on fait ce qu’on fait ?
. Pourquoi on ne fait pas autrement ?

3. Analyser pour quoi, c’est-à-dire avec quelle finalité on recherche les talents

Jacques Brouillet , avocat en droit social et droit communautaire. Directeur associé au cabinet Fidal. Il enseigne régulièrement dans diverses universités et à l’Essec en droit social, GRH et droit européen. Il a rédigé de nombreux articles de presse spécialisée et a contribué à plusieurs ouvrages collectifs.

Mireille Fesser, DRH, docteur en sciences de gestion, enseignant en GRH et en management du luxe dans différents programmes en France et à l’étranger. Elle a contribué à différents articles et ouvrages liés au développement des ressources humaines et a publié récemment avec A Pellissier Tanon Les Hauts potentiels Quelles qualités pour les dirigeants de demain ?

1.1 Le poids des mots

Il convient tout d’abord de s’entendre sur le sens donné aux mots (1) : Quelles sont notamment les distinctions à établir entre talents, aptitudes, expertises et compétences ? Le talent est-il de l’ordre du don ou de l’acquis ?

Qu’est-ce qui le favorise ou, au contraire, l’entrave ?

• Ainsi, Pierre Mirailles (Mirailles, 2007) cherche à définir un nouveau modèle de relation à l’emploi, qui prendrait en compte cette notion de talent non seulement au plan individuel mais aussi sur le plan des équipes. Il oppose notamment cette notion à la gestion prévisionnelle (GPEC) d’abord fondée sur les idées de compétences minimales et standard. Il préconise donc une gestion spécifique des talents.

• 
  De son côté, Robert Salais (Salais, 2006) reprend et développe le concept de « capacités» issu des travaux du Prix Nobel AMARTYA SEN, fondé sur la liberté réelle des individus et sur l’esprit d’innovation de l’entreprise, qui pourraient être une alternative au modèle « tout libéral » actuellement en vigueur en Europe.
  
  Ce qui compte, ce n’est pas l’évaluation de la situation sociale et économique d’un individu qui peut se faire à partir de ses résultats financiers, mais c’est de savoir ce que chacun peut concrètement arriver à faire, du point de vue de sa liberté de choix et avec les ressources qui lui sont données (2)
  
  C’est pourquoi il faut changer d’étalon d’évaluation, car ce qui est fondamental ce n’est pas la performance globale quantitative, mais de fixer le développement humain comme un but de l’action.
  Pour Robert Salais cette approche est d’ailleurs nécessaire pour sauver le modèle social européen : car, celui-ci peut devenir politiquement gagnant s’il parvient à réformer le marché du travail et la politique sociale dans un sens qui va vers plus de capacités, de liberté réelle, de possibilités de choix.

• 
  Il nous faudrait donc davantage prendre en compte l’être humain en sa qualité de personne enracinée dans ses collectifs de travail, politiques, associatifs, familiaux. Il ne s’agirait pas de promouvoir l’individualisme au sens libéral, mais de reconnaître le sujet de droit au lieu de le réduire à un objet collectif de droit. C’est-à-dire retrouver le sens de sujet donné par Kant « à la personne considérée comme le support proprement dit du droit » et non pas en rester à la notion de « subjectus » (soumis) (Brouillet, 2000).

• Il convient cependant de retenir l’avertissement du Cardinal Joseph Ratzinger (Actuel Pape Benoît XVI) dans son livre sur l’Europe :
  « Le principe qui a cours aujourd’hui est que la capacité de l’homme soit la mesure de son action ; ce que l’on sait faire, on peut également le faire. Or, le danger est que le critère de l’éthique ne soit plus de faire ce que l’on doit faire mais seulement de faire ce que l’on peut faire ».
  C’est sans doute en cela que l’analyse du talent ne saurait se réduire à celle des compétences et intègre la dimension des valeurs, voire de l’éthique ! Certes la volonté ne suffit pas si le talent est absent. Mais le talent sans volonté réduirait la Valeur humaine. D’autant que le management de la main d’œuvre, caractéristique du marché industriel, laisse de plus en plus de place à celui de la matière grise.

Ceci devrait pour le moins nous conduire à réviser les concepts de b[classification ou qualifications trop souvent sclérosants, standardisants (et inadaptés) (Deminal, 2004), afin de davantage distinguer les compétences et les comportements (Lambert 2002) ou savoir dissocier les compétences et les performances (Fesser & Pellissier Tanon 2007).

Il est vrai, en tous cas, que nous sommes passés dans le domaine de la gestion des « Ressources humaines » (si mal appréciées) d’une logique d’obéissance à une logique de compétences et d’une « lutte de redistribution à une lutte de reconnaissance ».

• Ce débat sur la reconnaissance paraît bien au cœur de la nécessaire prise en compte des talents et tend à supplanter celui sur la justice sociale : il ne s’agit plus en effet seulement de déterminer ce qui revient à chacun dans des sociétés (dont l’idéal serait l’égalité) mais plutôt de savoir comment se respecter réciproquement dans un univers marqué par les différences, les inégalités, les violences (Caillé, 2007) (Honneth, .2007).
  
  On retrouve, à ce sujet, l’analyse pertinente de Jacques Le Goff (J. 2004) concernant l’émergence de la « citoyenneté sociale ».
  Il nous montre, en effet, l’évolution qui a progressivement fait passer le salarié d’un état de soumission à l’ordre productif, à celui d’un salarié protégé (sinon « muselé ») par « l’Etat providence » pour découvrir la liberté de parole et de l’action à partir du Front Populaire et accéder à la citoyenneté sociale.
  Mais, celle-ci se trouve depuis 1981 ébranlée par le bouleversement des données économiques de telle sorte qu’il estime que désormais « c’est à partir de l’individu qu’il faut repenser le social selon des schémas en assez large rupture avec le modèle (collectif) dominant depuis plus d’un siècle ».
  Le Professeur Marc Rigaux (Anvers) a, de son côté, approfondi cette notion de citoyenneté sociale, notamment en opérant une distinction entre « citoyenneté dans ou de l’entreprise ».

• Il est singulier de relever une analyse assez proche de son homonyme (Le Goff, JP.1995) lequel critique cette entreprise du 3ème type dans ce vaste mouvement du « management participatif » (développée notamment par Hervé SERIEYX, 1984) visant dans les années 1980 à réconcilier
  - d’une part l’homme et l’économie
  - d’autre part l’économique avec le social,
  en y ajoutant la dimension éthique qui décline les valeurs auxquelles l’entreprise fait référence.
  
  Il considère, en effet, que l’éthique est personnelle et ne peut être imposée par un dirigeant : ce n’est pas à l’entreprise d’être citoyenne mais à chacun de ses acteurs « selon ses propres valeurs ou talents ». Il y a une autonomie à respecter : l’entreprise n’est ni une famille, ni un cercle d’amis.
  Les valeurs sont, certes, essentielles au management, mais de là à vouloir manager par les valeurs (ou la qualité totale ou le zéro défaut) il y a un pas à ne pas franchir : tout le monde n’est pas responsable à égalité ; et c’est de la démagogie que de vouloir à tout prix imposer une éthique à tous les individus en entreprise à égalité avec ceux des échelons supérieurs.

• Il n’est pas étonnant, dans ces conditions, de voir apparaître des approches nouvelles, telles que:
  
  La « concurrence entre les salariés » eux-mêmes ou entre les syndicats, qui paraît effectivement se développer, selon les observations du Professeur Marc Rigaux.
  
  Le capital humain qui semble progressivement prendre le pas sur la valorisation des actifs matériels ; il est vrai que le capital immatériel repose en grande partie sur la capacité d’innovation individuelle mais aussi collective (Bressé, 2006).
  Cette notion de capital humain pourrait (Hollandt, 2007) renforcer la cohésion dans l’entreprise entre l’actionnaire et le salarié actionnaire. L’un défendant le capital financier, tandis que l’autre intègre la valorisation du capital humain.
  
  Ceci devrait avoir une incidence sur le mode de gouvernance des entreprises, le recrutement de salariés prêts à « s’investir » dans l’entreprise, le développement de modes de rémunération incluant les stock-options et/ou l’attribution d’actions... au-delà des bonus et autres avantages parfois exorbitants accordés à certains dirigeants (Rocard, 2007).
  
  Chacun se plait à présent à souligner l’importance majeure du management des connaissances. (Donnatien, 2003). Mais le recrutement et la gestion des talents s’inscrit au moins autant dans la capacité à disposer du comportement voire du tempérament opportun (Fesser & Pellissier Tanon, 2007).

Il est d’ailleurs désormais de bon ton d’invoquer les concepts de responsabilité sociale de l’entreprise et le développement durable qui impliquent une adhésion plus forte de chaque « salarié – citoyen », un management spécifique intégrant un environnement favorisant l’échange, un certain degré de choix individuels, etc.

Il faudra, en tous cas, se garder, dans cette recherche du talent, d’un jugement fondé sur une performance à court terme, unique. Le talent s’inscrit dans la durée, même si l’entreprise moderne s’attache un talent pour un besoin souvent précis voire ponctuel. Le talent ne nécessite pas d’être bon partout mais de faire la différence dans un domaine. Mais la performance n’étant pas immédiate, il y a cette part d’inconnu, d’impression, de confiance qui fonde le talent. Cela suppose peut être que le talent se reconnaisse dans l’entreprise à postériori pour justifier les décisions au regard de la législation. Gérer les talents, c’est donc sortir d’une logique d’égalité de traitement. C’est ouvrir le cadre et accepter la différence de traitement des individus dès l’instant où ceci repose sur des critères tangibles. C’est aussi accepter la comparaison car l’excellence ne se mesure pas ex-nihilo.
Gérer le talent, c’est aussi accepter la diversité. Pourtant la différence implique immédiatement une problématique à manager dans un système communautaire voire égalitaire conféré par la législation.

• Le concept de résilience pourrait aussi s’avérer un critère déterminant dans cette appréciation.
  Selon l’approche de Boris Cyrulnik, il s’agit de savoir apprécier la capacité à rebondir à partir d’une situation d’échec ou de crise. Maurice Thevenet considère pour sa part qu’il convient d’intégrer cette notion de résilience notamment pour mieux comprendre et gérer les mesures de restructuration. Celles-ci sont en effet une évolution normale de l’entreprise qui, comme tout corps vivant, doit évoluer, s’adapter, etc... même si elles sont souvent perçues comme une situation de crise pour les « sortants » mais aussi pour les « survivants ».
  Or, « la résilience n’est pas une simple réaction à une situation nouvelle et dramatique mais plutôt le développement d’une capacité à faire différent et différemment »... ce qui exige incontestablement un certain talent.

***
Tous ces éléments ne permettront sans doute pas à tous les lecteurs de s’entendre sur le sens à donner au mot « talent » ; mais, ces références visaient à inciter chacun à se forger sa propre conception, afin de mieux aborder les questions relatives à :
a) Pourquoi on s’accorde désormais à considérer que nous sommes effectivement engagés dans une guerre des talents (3) et pourquoi faut-il se préoccuper de gérer le talent dans l’entreprise ?
b) Pour quoi faudrait-il le reconnaitre et le stimuler ?

1.2. Pourquoi envisager la gestion du talent dans l’entreprise ?

Nous espérons avoir quelque peu démontré les raisons qui imposent que les entreprises ne se contentent plus de recruter du personnel susceptible d’accomplir les tâches assignées par l’organigramme ou correspondant aux exigences de diplômes ou formations requises par les critères de classification et qualification tels que définis par des conventions collectives trop souvent désuètes.
Le talent relèverait d’un supplément d’âme individuel d’abord et collectif ensuite, qui distingue la gestion des talents de la GPEC (la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences). Gérer les compétences suppose d’inscrire l’organisation dans un standard. Or l’organisation performante a besoin de faire la différence sur son secteur.

Manager les talents : management d’une mode ou mode de management ? (Brouillet, 2000)

• Dans un système de flexicurité où l’autonomie, l’initiative, la polyvalence s’imposent désormais comme des atouts, la notion de lien de subordination inhérent à la définition même du contrat de travail doit nécessairement être révisée. Car, malgré la disparition de la notion de contrat de louage avec le Code du travail en 1910, on est encore loin de la réalité d’un véritable contrat synallagmatique. Il nous faut savoir réinventer le contrat de travail pour en faire un outil de gestion des talents, ce qui implique nécessairement une dose d’individualisation de la convention, une acceptation de la négociation des clauses déterminantes
  (... sans pour autant dériver vers les pratiques discriminatoires) (Brouillet, 1992-2001).

• En tous cas, l’un des premiers talents à stimuler lors d’un recrutement devrait être cette capacité de négocier son propre contrat, qui devient la preuve de sa faculté d’autonomie, du sérieux de la compétence proclamée et le gage de la performance face aux clients, fournisseurs, collègues, etc. mais, aussi, de sa volonté d’investissement dans l’entreprise ou du moins, d’acceptation de sa finalité et ses valeurs. Lorsque l’on parle de négociation de son contrat nous entendons bien évidemment le contrat de mission, les enjeux du poste, le partage de la stratégie future et non pas ces puériles négociations de véhicules de fonction et autres éléments statutaires.

• Quand cessera-t-on de considérer le salarié comme incapable ou impertinent lorsqu’il demande des explications sur les modalités de sa coopération, alors qu’on lui reconnaît la possibilité d’engager sa famille pour l’acquisition d’un logement avec un crédit de 20 ans « négocié » avec son agent immobilier, son banquier et son notaire... toute profession qui n’a pas nécessairement un privilège de crédibilité supérieur à celui que devrait avoir un DRH ?
  Et pourtant, comment peut-on expliquer le réflexe de suspicion déclenché chaque fois qu’un DRH propose un contrat ou, pire encore, une modification de celui-ci ?

• Le talent, s’il existe, doit être, à notre sens, stimulé dès l’embauche au lieu d’être anesthésié par une forme de « contrat d’adhésion » à une norme uniforme et indiscutable. Et nous devons nous interroger sur le fait que ce talent (individuel) est insuffisamment pris en compte, dès lors qu’il ne « répond pas » aux exigences économiques de l’entreprise. Il devient même, dans certains cas, une source d’incompréhension sinon de rejet.

On avait déjà eu un premier aperçu du contrôle des juges sur certaines pratiques considérées abusives en matière d’évaluation des performances, notamment à l’occasion de l’affaire IBM , s’inspirant de la méthode de ranking préconisée par Jack Welch, ex-PDG de General Electric, en visant à éliminer chaque année 10 % des salariés les moins bien notés, il est vrai que cette forme de « décimation » paraît criticable ! (Brouillet, 02.2003).

1.3. Pour quoi faudrait-il reconnaître et stimuler l’expression des talents ?

Dans la mesure où, comme nous l’espérons aussi, nous avons souligné l’importance de la « valeur ajoutée » pour assurer à la fois la performance de l’entreprise et le développement de ceux qui y contribuent, il nous paraît évident que ceci repose non seulement sur la reconnaissance des atouts (nécessairement) individuels mais aussi sur la volonté de les optimiser. Reconnaître le talent, c’est entrer dans la dimension humaine de la ressource, cela suppose une gestion individualisée dans le cadre collectif de l’entreprise.
Dans la compétition internationale accrue entre les entreprises mais aussi en raison même de la concurrence désormais instaurée entre les salariés eux-mêmes, il importe de plus en plus de savoir distinguer les locomotives des wagons, c’est-à-dire de stimuler chacun à faire valoir sa capacité de développer son propre talent, quel que soi son positionnement hiérarchique, dès lors qu’il contribue à la progression de l’équipe.

Un talent strictement individuel n’aurait à priori ni sens, ni utilité dans une activité impliquant un objectif par nature collectif. Mais l’absence de reconnaissance du talent propre à chacun est non seulement une perte de « valeur ajoutée » pour la collectivité, mais se révèle une nouvelle forme de frustration et de démotivation pour des collaborateurs qui cherchent de plus en plus à le faire valoir... en dehors de l’entreprise.

La limite du talent a toutefois été évoquée notamment par B. Jarosson. En effet le talent dérange dans l’entreprise dont le mode de fonctionnement normal tend à la moyennisation plus qu’à l’excellence. De fait, le talentueux doit être protégé du collectif et c’est l’un des rôles de la fonction ressources humaines que de protéger ce talent. Le talent en effet accentue sa différence dans le domaine dans lequel il excelle, il ne tend pas à être normé et bon partout. Cela suppose d’intégrer des styles particuliers, des êtres « incomplets mais complémentaires » au sein des équipes.


C’est cette finalité visant à assurer le développement de la personne et de l’équipe qu’il convient de privilégier, au-delà de la réalisation des performances individuelles ou collectives de l’entreprise le plus souvent réduites à des critères économiques.

2.1. Des contraintes législatives sans cesse précisées par des évolutions jurisprudentielles toujours plus exigeantes

Le Code du travail


Le Code du travail regorge littéralement de prescriptions tant en ce qui concerne le recrutement d’un collaborateur que le développement de sa carrière (promotion, rémunération variable).

Aucun DRH ne peut ignorer les principes fondamentaux en la matière qui se déclinent notamment par les expressions :
. « à travail égal, salaire égal »,
. non discrimination,
. respect des droits de la personne et des libertés individuelles,
. etc...

• Mais, force est de reconnaître que ces principes sont parfois difficile à mettre en oeuvre dès lors qu’il incombe justement au management de savoir distinguer ceux qui sont le plus aptes à remplir les tâches pour lesquelles ils ont été affectés.
  On retrouve là, en quelque sorte, le même type de problématique du monde du commerce où la règle est d’interdire les pratiques discriminatoires et donc d’imposer des conditions générales de vente... alors que la réalité consiste à savoir faire la différence.
  A cet égard, l’invocation de plus en plus fréquente devant les tribunaux de l’art. L.1121-1 du code du travail se révèle une source de nombreux contentieux (4) .
  
  Par ailleurs et depuis la loi de 1971 concernant l’obligation pour l’employeur de financer la formation professionnelle permanente, la responsabilité de l’entreprise en matière de formation n’a cessé de s’accroître qu’il s’agisse de :
  
  . L’obligation d’adaptation à l’emploi en cours d’exécution du contrat.
  . Le droit au CIF puis au DIF et la prise en compte de la VAE.
  . L’obligation de négocier un accord sur la GPEC
  . L’obligation de faire des offres précises de reclassement en cas de licenciement économique et la quasi nécessité de proposer des formations dans le cadre des mesures d’accompagnement.
  
  Autant de prescriptions visant à préciser la notion « d ’employabilité ».

• La loi sur le harcèlement de 2 novembre 1992 (art. L.1153- du Code du travail) renforcée par les prises de position récentes de la Halde a voulu prendre en compte une réalité sans doute ancienne mais négligée. Elle a cependant ouvert la voie à de nouveaux contentieux amplifiés par la difficulté de distinguer « les pressions » inhérentes au climat de compétitivité, lui-même accru par les dérives de l’emploi généralisé (et mal maîtrisé) des NTIC.
  Ceci contribue à accentuer certaines pratiques perverses visant à faire admettre ce qu’il est convenu d’appeler des procédures « d’auto-licenciement » ou des tendances à la « victimisation » sans qu’il soit aisé de détecter ce qui relève d’un « stress » inhérent à notre mode général de vie ou des exigences normales de l’entreprise.

La jurisprudence

La jurisprudence n’a cessé, depuis lors, d’encourager cette évolution tendant à transformer ces multiples prescriptions légales relevant de l’obligation de moyen en une véritable obligation de résultat (6).

• Le juge semble désormais s’appliquer à étendre son contrôle du pouvoir disciplinaire de l’employeur (instauré par la loi d’octobre 1981) à celui de son pouvoir gestionnaire par un renforcement du rôle des représentants du personnel.

Le juge semble désormais s’appliquer à étendre son contrôle du pouvoir disciplinaire de l’employeur (instauré par la loi d’octobre 1981) à celui de son pouvoir gestionnaire par un renforcement du rôle des représentants du personnel.

• Ainsi, outre le droit à l’« information et consultation » préalable du comité d’entreprise de plus en plus souvent mis en oeuvre (parfois à juste titre) pour contre-balancer une décision impliquant une véritable modification des modalités de travail (durée, rémunération, etc...) ou de l’emploi... on a vu surgir des recours parallèles (et exponentiels) du CHSCT lui-même. Notamment, en ce qui concerne :
  
  la mise en oeuvre des procédures d’évaluation du personnel (7) , la Cour de Cassation estimant que celles-ci étant par elles-mêmes anxiogènes ( !), non seulement le CE mais également le CHSCT auraient dû être préalablement consultés (sur les moyens et les techniques permettant un contrôle de l’activité des salariés ». Elle rejette cependant, en l’espèce, l’obligation de faire également une déclaration préalable à la CNIL. dans la mesure où les données personnelles du salarié ne sont pas informatisées (contrairement à l’avis du TGI de Paris du 31.03.2006).
  
   On avait déjà eu un premier aperçu du contrôle des juges sur certaines pratiques considérées abusives en matière d’évaluation des performances, notamment à l’occasion de l’affaire IBM (8) , s’inspirant de la méthode de ranking préconisée par Jack Welch, ex-PDG de General Electric, en visant à éliminer chaque année 10 % des salariés les moins bien notés, il est vrai que cette forme de « décimation » paraît criticable ! (Brouillet, 02.2003).
  
   Les critiques sur les divers risques d’abus relatifs aux entretiens d’évaluation ne cessent dès lors de se multiplier (Dejours 2007 & Albert 2007) (9).

• Une difficulté particulière concerne l’évaluation des représentants du personnel dont les heures de délégation sont importantes :
  
   En effet, l’article L 2141 du Code du travail interdit « de prendre en considération l’exercice d’une activité syndicale (...) pour arrêter ses décisions en ce qui concerne notamment (...) l’avancement, la rémunération et l’octroi d’avantages sociaux »
  
   La situation est encore plus complexe pour des cadres ou des commerciaux bénéficiant d’une part variable de leur rémunération. Alors que la Cour d’appel de Grenoble avait estimé que l’appréciation du supérieur estimant que « sa présence irrégulière ne permet pas un management correct et une implication satisfaisante de sa part (...) ne démontrait pas de mesures discriminatoires », la Cour de Cassation juge le contraire et condamne l’entreprise à indemniser l’intéressé, même s’il n’est pas démontré qu’il a été pénalisé.
  
   Les entreprises sont alors pour le moins désorientées. Peut-on, en effet, dispenser d’entretien les titulaires d’un nombre important d’heures de délégation, sans créer une autre forme de discrimination à son égard ou une inéquité à l’égard de ses collègues ?
  Peut-on prévoir, ou même négocier avec les syndicats, des modalités particulières d’évaluation, comme cela se fait d’ailleurs dans certaines grandes entreprises au-delà d’un certain seuil (souvent fixé à 90 h), sans encourir le même reproche ?
  Certains syndicats (tel la CGT) préconisent de changer d’interlocuteur, par exemple en le faisant recevoir par le DRH pour définir des modalités particulières ajustées aux divers mandats.
  N’est-ce pas une forme de discrimination positive contestable ? Personne, ni le législateur ni le juge n’a donné une ligne de conduite « sécurisée » en la matière.

• Mais d’une manière générale, les débats sur l’opportunité et/ou la portée de ces entretiens d’évaluation ne sont pas prêts de cesser.
  
   Il s’agit tout d’abord de trancher entre ceux qui considèrent que l’entretien d’évaluation doit être déconnecté de celui concernant les augmentations de salaire, et ceux qui estiment que les 2 sujets sont naturellement liés... Pour notre part, nous adhérons d’autant plus à cette liaison, qu’il nous paraît non seulement regrettable que l’évolution de la rémunération individuelle ne fasse pas (plus souvent) l’objet d’un entretien et/ou d’un avenant, mais aussi parce que cette absence de formalisation prête le flanc à des contestations sur le caractère discriminatoire, à défaut d’apporter des éléments « objectifs ».
  Dans un arrêt du 9 avril 2002, la Cour de Cassation considère que les fiches d’évaluation, établies unilatéralement par un supérieur hiérarchique, ne permettent pas d’apprécier le caractère objectif pouvant justifier une classification différente.
  Mais, une fiche d’évaluation positive établie par l’employeur (y compris de manière unilatérale) ne peut, par la suite, être démentie par ses déclarations postérieures, à défaut d’une nouvelle évaluation (Cass.soc. 20.02.2008).
  Combien de fois sommes-nous amenés, en tant qu’avocat, à tenter de faire admettre par le Conseil de Prud’hommes l’insuffisance professionnelle ou la non atteinte d’objectifs pour un salarié qui a eu une bonne évaluation ou qui n’a « bénéficié » d’aucune évaluation ni reçu aucun objectif clairement exprimé ?

2.2. Des outils permettant une reconnaissance et un développement des talents

Ces observations étant faites, on ne peut achever cette réflexion, sans terminer sur quelques considérations pragmatiques susceptibles d’atténuer sinon éliminer les contraintes ou difficultés évoquées ci-dessus.

Tout d’abord, au stade du recrutement

• Il convient de définir (et donc de communiquer, notamment aux IRP) des procédures transparentes. Celles-ci nous paraissent, de surcroît, pouvoir (devoir ?) être différenciées selon les postes concernés, ne serait-ce que par référence à l’article L.1221-1.
   Diverses techniques peuvent être utilisées à partir d’un schéma (questionnaire) de l’entretien d’embauche pouvant comporter plusieurs types de tests dont l’ensemble s’apparente, en fait, à des « outils d’évaluation ».
   Mais s’il n’apparaît pas salutaire de procéder à un tri sélectif préalable sans des critères clairement et « objectivement » définis, il n’est pas non plus réaliste d’envisager de soumettre tous les candidats à un test celui-ci ne pouvant être « proposé » qu’après un premier entretien.
  Il apparaît également souhaitable que ce test et/ou analyse graphologique fasse l’objet d’un commentaire contradictoire.
  
  Les tests présentent, du moins, l’avantage de recueillir des renseignements d’ordre technique, intellectuel, psychologique... pouvant déborder au-delà de ceux requis pour le poste à pourvoir, c’est-à-dire des talents ignorés.

• L’usage de la cooptation peut, en ce sens, être envisagé comme une procédure favorisant la détection de talents peut-être d’autant mieux intégrables qu’ils correspondraient plus sûrement à une culture d’entreprise, une formation commune, etc...

Lors de l’exécution du contrat de travail

• Nous ne reviendrons pas sur les entretiens périodiques d’évaluation (Cf. 2.1) ni sur le partage ou la liaison à faire avec l’entretien concernant la rémunération... mais il n’est pas sans intérêt d’organiser aussi, en cours de contrat, des tests spécifiques et/ou des bilans de compétence permettant d’apprécier l’évolution des capacités.
  En tout cas, il convient de se garder de rompre un essai, sans avoir l’intention de procéder immédiatement au remplacement de l’intéressé. A défaut, on ne pourra échapper à une condamnation pour rupture abusive, dans la mesure où l’on apporte ainsi la preuve d’avoir confondu l’adaptation au poste avec une modification de celui-ci ou, pire encore, une suppression de l’emploi.

• Il est en outre nécessaire de porter désormais un autre regard sur la période d’essai.
  
   Celle-ci, en effet, n’apparaît pas correspondre aux nécessités d’une époque où il convenait de démontrer qu’on avait la qualification (formation, expérience, savoir-faire...) requise pour le poste : en principe, les moyens mis en oeuvre lors de la procédure de recrutement (service interne, cabinet externe, tests, etc...) devraient apporter une meilleure garantie. Et, on ne peut s’empêcher, en qualité de conseil, de constater que bien souvent la rupture d’un essai résulte, au moins, pour une grande part d’un recrutement bâclé !

• De surcroît, cette forme d’embauche avec une période d’essai nous semble inadaptée lorsqu’elle s’applique à une personne ayant déjà fait la preuve de son expérience dans une autre entreprise, si ce n’est même injustifiée lorsqu’elle est « proposée » à un candidat débauché ou sollicité, sous le prétexte fallacieux que « tous nos contrats les prévoient ».

• C’est pourquoi nous préconisons (et bien sûr selon les cas) l’usage d’une période probatoire.

 Celle-ci ne nous paraît pas, en effet, devoir être limitée à l’hypothèse parfois envisagée par certaines conventions collectives à l’occasion d’une « promotion », avec possibilité de « retour à la case départ ! ». D’autant que ceci se révèle le plus souvent irréaliste... tant pour celui qui se trouve ainsi discrédité que pour celui qui l’a (déjà) remplacé.
Par contre, il semble de plus en plus justifié (au-delà ou à la place d’une période d’essai pour un salarié débutant, ou en dehors d’une période d’essai pour un candidat expérimenté) de prévoir une période probatoire dont la durée est fixée en considération des spécificités (création de poste, redressement d’une situation difficile, développement, etc...) et donc en fonction d’objectifs précis qui seront périodiquement contrôlés.
Cela peut permettre de convenir des moyens matériels et humains à mettre en oeuvre pour les atteindre, des adaptations qu’il sera possible d’apporter (en fonction des propositions que pourra faire l’intéressé lui-même) et des modalités de rupture (d’un commun accord), s’il s’avère que ces objectifs n’ont pas été atteints.
 Cette formule que nous avons intégré dans de nombreux contrats bien avant l’accord ANI de janvier 2008 sur la rupture conventionnelle est un « outil » malheureusement peu répandu alors qu’il est parfaitement adapté à de nombreuses situations et pourrait éviter bien des procédures désagréables visant à trouver un motif de rupture (et à en justifier).

Enfin, concernant la reconnaissance du talent

Et.de sa rémunération, il convient de mieux savoir mettre en oeuvre les outils disponibles concernant, d’une part, la classification, d’une part, les politiques d’individualisation de la rémunération.

• Concernant la classification, il est parfaitement possible de faire une différence entre des salariés occupant le même poste.
  C’est ce qu’a toujours admis la Cour de Cassation dès lors que l’employeur peut faire valoir des éléments objectifs concernant « la différence de qualité de travail invoquée » (10) .
  A l’inverse, elle condamne un employeur qui ne pouvait pas justifier de cette objectivité dès lors que l’intéressé avait fait l’objet d’un entretien d’évaluation élogieux, plusieurs années auparavant... puis n’avait plus eu d’entretien.
   Ce qui nous ramène à l’intérêt de mieux formaliser ces entretiens d’évaluation et... ne pas feindre d’ignorer leur impact sur la classification ou la rémunération (11).

• Quant à l’introduction d’une part variable dans la rémunération, il nous apparaît que non seulement celle-ci est légitime, mais nécessaire, paradoxalement par une juste appréciation du principe « A travail égal, salaire égal ».
   Le problème en la matière est que l’entreprise ne sait pas suffisamment, d’une part, gérer cette apparente contradiction et, d’autre part, « sécuriser » la problématique consistant à faire varier le variable !
   Concernant le risque de discrimination, il convient, en effet, non seulement d’intégrer le critère d’appréciation objective et donc d’être capable de justifier d’éléments prédéterminés et connus ce qui implique là encore une communication sur les outils mis en œuvre notamment l’entretien d’évaluation. Mais, il faut aussi savoir conjuguer et lier de manière mesurable les dimensions collectives et individuelles, quantitatives ou plus qualitatives
  
  Or, c’est tout l’art du DRH et de son conseil que de parvenir à ce type d’harmonisation qui est, somme toute, la finalité même du droit et du contrat de travail.
  
  Ainsi, si le contrat peut poser le principe de la structure du salaire de base (fixe + variable), il doit renvoyer en annexe la définition du taux et de la base de cette part variable. Ceux-ci relevant nécessairement du pouvoir gestionnaire de l’employeur doivent par conséquent figurer en annexe au contrat. Sinon, le risque est fort de ne pas pouvoir faire évoluer ces éléments sans l’accord du salarié... ce qui devient ingérable !
  
   D’où l’intérêt de mieux maîtriser la technique du « contrat de travail évolutif » en 3 parties :
  - la partie proprement contractuelle,
  - l’annexe informative recueillant les dispositions relevant du statut collectif (tel que le préconise d’ailleurs désormais la loi de 2004),
  - l’annexe organisationnelle regroupant les décisions qui relèvent du seul pouvoir gestionnaire d’employeur.

En conclusion, c’est bien par une nouvelle approche du droit du travail et une meilleure contractualisation des relations sociales que l’on peut espérer mieux concilier l’économique et le social et rétablir un véritable « contrat de confiance » favorable à l’émergence et la reconnaissance de tous les talents.

(2) Cf. la notion de talent depuis Virgile (70/19 avant JC) dans l’Epilogue « A chacun ses talents » en
passant par la Bible et certaines fables de J. de la Fontaine, où l’on retrouve cette vision du « talent
donné » à l’origine et à chacun, mais qu’il convient de faire fructifier...

(1) En effet, le droit social se révèle en la matière une branche du droit conjugal dans la mesure où l’on découvre que les malentendus résultent d’abord bien souvent qu’on ne s’accorde pas sur le sens donné aux mots.

(3) Jacques Attali ainsi qu’une enquête du Cabinet BCG et de l’association européenne des DRH (EAPM) publiée par la Revue Personnel d’Octobre 2007 qui souligne que parmi les 5 défis majeurs des RH en Europe pour les 8 ans à venir, il convenait d’abord de « i[doper davantage les talents ».]i

(4) Cf. Art. L1121-1 du nouveau Code) « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ».
Introduit dans le Code en 1992, il a fait une apparition tonitruante en Juillet 2002 dans un arrêt concernant la nécessité de prévoir une contrepartie financière à une clause de non-concurrence.

5 Cass. soc. 25 juin 2003

(6) Ainsi, après les arrêts concernant l’obligation de résultat relative à l’amiante (18.11.2003 et 14.06. 2006) puis le tabac (29.06.2005), arrêt du 23 novembre 2005 et arrêt du 21 juin 2006, la Cour de Cassation étend désormais cette obligation de résultat aux « risques psychosociaux » (Snecma 05.03.2008 n° 06-45.888).

(7) Cass. 28.11.2007 Groupe Mornay, Semaine Sociale Lamy 10.12.2007

(8) IBM, Cour d’Appel Grenoble 12.11.2002

(9) Evaluation jusqu’où peut-on aller ? Enquête d’Entreprise et Carrières 20.11.2006

(10) Cass. soc. 8 novembre 2005

(11). Cass. soc. 20 février 2008 n° 06-40.615

Albert, E (2007) « Les Pièges de l’entretien d’évaluation », Enjeux Les Echos 12.2007
Bressé, P. (2006) Propriété industrielle au service de l’innovation, Nathan
Brouillet, J.(2000) « Le sujet et la fourmi »,in les Annonces de la Seine, Avril 2000
Brouillet, J.(2000) Actionnariat salarié : Management d’une mode ou mode de management ? Semaine Sociale Lamy 30.10.2000
Brouillet, J.(1992) Du contrat de travail au contrat de confiance, Annonces de la Seine 25.05.1992
Brouillet, J.(2001)Savoir réinventer le contrat de travail, , Cahiers du DRH 09.03.2001
Brouillet, J. (2003) Evaluation des performances : Tir au pigeon ou Maillon faible ? Revue Personnel 02.2003
Caillé, A (2007) La quête de reconnaissance, Editions Les découvertes.
Deminal, Ph. (2004) Classification – Qualification – Compétences, Editions Liaisons
Dejours, C (2007) 03.12.2007, « Le rendez-vous manqué de l’entretien d’évaluation », Entreprise et Carrières Enquête Liaisons Sociales Magazine 12.2007,
Donnatien, G. (2003) Le management des connaissances : Le knowledge management, Mythe ou réalité
Fesser,M & Pellissier Tanon A, (2007).Les Hauts potentiels ? Quelles qualités pour les dirigeants de demain, Editions d’organisation.
Hollandt, X. (2007) « la performance de l’entreprise augmente avec le taux d’actionnariat des salariés », Entreprise et carrières 16.12.2007
Honneth,A. (2007) La lutte pour la reconnaissance, Editions Cerf
Lambert, S.(2002) Comment manager les comportements ? Editions Liaisons
Le Goff, J (2004) Du silence à la parole, Une histoire du Droit du travail des années 1830 à nos jours, Presses universitaires de Rennes
Le Goff, J.P.(1995) Le mythe de l’entreprise, La découverte
Mirailles, P. (2007) Le management des talents « Talents et compétences », L’Harmattan
Rocard, M. (2007) «le capitalisme éthique », Le Monde du 10.01.2007
Salais, R. (2006) « Développer les capacités des hommes et des territoires en Europe », Anact
Serieyx H. (1984) L’entreprise du 3ème type, Le Seuil